A kihívás

A globális marketingstratégiák egyre fontosabbá váltak az üzlet nemzetközivé válásával és a piacok globalizálódásával. Annak ellenére, hogy a méretgazdaságosság elérése érdekében központosított koordináció jellemzi őket, a lokalizáció is egyre fontosabbá válik, mivel a fogyasztói igények országonként eltérőek. Ahogy belép az új piacokra, az a kihívás, hogy megtalálja a megfelelő egyensúlyt a globális stratégia és a helyi alkalmazkodás között.

A célod

Vállalata marketingstratégiájának összehangolása, miközben vállalkozása a globális piacokon terjeszkedik.

Ez az útmutató segít átgondolni a globális és a több országra kiterjedő marketingstratégia következményeit, valamint ezek versenyképességi erősségeit és gyengeségeit. Ezután hozzáláthat egy integrált marketingterv elkészítéséhez, ahogyan az új piacra lép.

Mi az a globális marketing stratégia?

A globális marketingstratégia (GMS) egy olyan stratégia, amely a világ több különböző régiójának országait felöleli, és célja a vállalat marketingtevékenységeinek összehangolása ezen országok piacain.

A GMS nem feltétlenül fedi le az összes országot, de több régióban is alkalmazni kell. A tipikus regionális bontás a következő: Afrika, Ázsia és a Csendes-óceán térsége (beleértve Ausztráliát), Európa és Közel-Kelet, Latin-Amerika és Észak-Amerika. A „regionális” marketingstratégia az, amely egy régióban koordinálja a marketing erőfeszítéseket.

A GMS-t nem szabad összetéveszteni a globális termelési stratégiával. Az outsourcing és a külföldi gyártó leányvállalatok, a globális termelési stratégia közös jellemzői, GMS-sel vagy anélkül is használhatók a késztermékekhez.

A GMS magában foglalhat egyet vagy többet a több tevékenység közül:

Azonos márkanevek
Egységes csomagolás
Szabványosított termékek
Hasonló reklámüzenetek
Összehangolt árképzés
Szinkronizált termékbemutatók
Összehangolt értékesítési kampányok

A GMS megvalósításával kapcsolatos koordináció elkerülhetetlenül a márkajelzés, a csomagolás, a promóciós vonzerő és így tovább egy bizonyos szintű egységességhez vezet (Zou és Cavusgil, 2002). Ez azt is jelenti, hogy bizonyos szempontból a termék- és marketingmix nem igazodik annyira a helyi vásárlói preferenciákhoz. Ez a GMS potenciális gyengesége, és lehetőségeket hagy nyitva a helyi termékek és márkák számára.

A következetesség pozitív bevételi előnyökkel járhat az egyedi üzenet megerősítése miatt. A GMS elfogadásának fő hajtóereje azonban az ilyen egységes marketingstratégiákból származó költségelőnyök mértéke és terjedelme. Ezen költségelőnyök közé tartozik, hogy nem kell megismételni ugyanazt a marketingfeladatot, többnyelvű és azonos méretű csomagolás megtakarítása, ugyanazon promóciós anyagok használata, valamint mennyiségi kedvezmények médiavásárláskor.

Globális szegmentáció

A GMS-be leginkább azok a cégek kapcsolódnak be, amelyek a globális piacokon jelen vannak. A globális piacok azok, ahol az ügyfelek igényei, kívánságai és preferenciái meglehetősen hasonlóak az egész világon. Tipikus termékkategóriák a technológiai termékek, ideértve a fogyasztói elektronikát, a fényképezőgépeket és számítógépeket, a márkás luxustermékeket, valamint a ruházati, testápolási és szórakoztató kategóriákat, ahol bizonyos szegmensekben mindenki a globálisan szabványosított termékeket kívánja. Ezzel szemben a több országot felölelő piacokon, mint például az ételek és italok, ahol a preferenciák inkább kulturálisan meghatározottak, kevésbé gyakori a globális koordináció.

A globális marketingszakemberek először hasonló régiókba csoportosíthatják az országokat, hogy növeljék annak esélyét, hogy az egyes régiókon belül homogén alcsoportokat találjanak. Ez gyakran egy kereskedelmi blokk kiválasztását jelenti, például az Európai Uniót. Amint azt a kutatások dokumentálták, sok globális stratégia valójában inkább regionális, mint globális (Rugman, 2005).

A GMS akkor is sikeres lehet, ha a cégnek sikerült megváltoztatnia a helyi preferenciáit. A helyi piacra kerülő új termék általában bizonyos mértékig megváltoztatja a preferenciáit, akár új funkciók, akár promóció, akár ár miatt. Például az IKEA, a svéd bútorkereskedés számos országban megváltoztatta a bútorok piacát – nagyon szabványos és összehangolt marketingstratégiát alkalmaz, amelynek középpontjában az egyszerű és funkcionális bútorok, az éves katalógus és a raktári üzletek állnak. A Starbucks, az amerikai kávézólánc is új kávéválasztékkal, újszerű üzletelrendezéssel és szélesebb étlappal több országban is kiforrott piacot hozott létre és bővített ki.

Más esetekben a környezet változásai befolyásolták a preferenciákat, hogy lehetővé tegyék a szabványosítást. A „zöld” termékek természetesen a globális szegmenseket célozzák meg, csakúgy, mint a világosabb sörök, a palackozott vizek és a borokra való átállás. Az ilyen globális szegmensek természetesen késztetik a vállalatokat a GMS átvételére.

Globális helymeghatározás
A globális pozicionálás fő kérdése az, hogy a termékkínálatot mindenhol ugyanúgy kell-e pozícionálni, vagy sem. Bonyolítja a kérdést, hogy a marketingmix teljes egységessége mellett is országonként eltérő lehet az elért pozíció. Klasszikus példa erre a Levi’s farmer, amelynek masszív kültéri képe az amerikai életmód egyik fő szegmensébe helyezi, de stílusos ikonná válik más országokban. Továbbá, amint ez a példa is illusztrálja, még ha egy márka „globálisnak” akar is tekinteni, pozícióját jellemzően pozitívan vagy negatívan befolyásolja származási országa.

Az olyan élelmiszereket, mint az alma, nyugaton egészséges nassolnivalóként fogyaszthatják („Egy alma naponta távol tartja az orvost”, ahogy a mondás tartja). De Japánban az alma az ajándékozási szezon kedvenc eleme, ami a színt, a csomagolást és az árat emeli ki – aligha ugyanaz a helyzet.

Ilyen drámai használati különbségek nélkül is a gazdasági fejlettség és általában véve a kulturális távolság különbségei a fő tényezők, amelyek befolyásolják az azonos pozíció lehetőségét. A feltörekvő piacokon először vásárlók ritkán tekintenek a termékekre ugyanúgy, mint az érettebb piacok vásárlói, ahol a preferenciák jól megalapozottak. Például a Kínában új ügyfeleknek kínált sikeres Buicks egészen más előnyöket kínál, mint a Buick egyesült államokbeli vásárlóinak, noha a termék nagyrészt ugyanaz.

A helyi verseny erőssége valószínűleg országonként is eltérő lehet, ami befolyásolja a pozíciót. Ahol erősek a hazai versenytársak, ott egy olyan külföldi márka, amely itthon a mainstream márka, általában egy külföldi rést próbál megcélozni.

A globális piacokon, ahol gyakran ugyanazok a globális szereplők versenyeznek a főbb külföldi piacokon, a pozicionálás nagyobb valószínűséggel változatlan marad az érett piacokon. Példák az autók, ahol a globális szereplők nagyon hasonló pozíciókat foglalnak el a legtöbb piacon. Ez kevésbé igaz az új termékkategóriákra, amelyek sok országban még mindig növekedési szakaszban vannak, és a márkák nem mindenhol egyformán ismertek.

Valószínűleg az életciklus szakasza is országonként változhat, ami befolyásolja, hogy egy adott pozíció milyen jól adható át. A kezdeti szakaszban, amikor a preferenciák még mindig változnak, előfordulhat, hogy egy vezető országban való elhelyezkedésen alapuló stratégia nem túl hatékony egy új országban. Így az első automata egylencsés tükörreflexes fényképezőgépet a Canon bevezette Japánban mainstream termékként, de a tengerentúlon a professzionálisabb fotózás speciális termékeként. A feltörekvő országokban azonban az elfojtott kereslet mellett még az új fogyasztók is a legjobb termékekre vágynak a vezető piacokon. Emiatt egyes nyugati cégek (például az Electrolux, a háztartási gépeket gyártó cég) a piac élére helyezik magukat, ezekben a feltörekvő országokban.